Digitalisierung

Wie sich die Scout24-Gruppe neu erfindet

Die erste Generation der IT-Unternehmen befindet sich im Wandel. Warum Scout24 ihren Start-up-Brutkasten YouIsNow abgeschaltet hat.

Das „Ich bin der Chef“ funktioniert nicht mehr, sagt Christian Bubenheim. Er ist für die digitale Transformation von Scout24 verantwortlich

Das „Ich bin der Chef“ funktioniert nicht mehr, sagt Christian Bubenheim. Er ist für die digitale Transformation von Scout24 verantwortlich

Foto: Massimo Rodari

Berlin.  Etablierte mittelständische Unternehmen tun sich mit der Digitalisierung ihres Geschäfts schwer. Mittlerweile steht auch die erste Generation der Internetunternehmen vor dieser Herausforderung. Ein Beispiel ist die vor 18 Jahren gegründete Scout24-Gruppe. Das Unternehmen hat mit AutoScout24 und ImmobilienScout24 zwei in Europa führende Marktplätze aufgebaut und holt sich seit sechs Jahren Gründer ins Haus. Jetzt hat die Scout24-Gruppe ihr Start-up-Accelerator-Programm "YouIsNow" abgeschaltet. Warum dieser Schritt folgerichtig ist, erklärt Christian Bubenheim, Senior Vice President bei Scout24 . Er sagt: Die digitale Transformation muss von innen kommen.

Herr Bubenheim, als Unternehmen mit digitalen Wurzeln dürfte die Digitalisierung für Sie doch kein Thema sein?

Christian Bubenheim: Die Herausforderung ist nicht kleiner. Wir haben einen großen Vorteil, weil wir vor 18 Jahren als Firma geboren wurden, deren Business-Modell das Internet ist. Wir sind also Digital Natives und müssen nicht etwas ablegen wie Unternehmen aus der analogen Welt. Aber unser Umfeld beschleunigt sich.

Wie war das, als Scout24 anfing?

Da gab es kein Google, es gab kein Maschinen-Lernen, kein Business Intelligence. Und es gab auch keine sozialen Netzwerke, in denen Menschen Nutzerprofile haben. Wir sind gestartet mit der Idee, dem Kunden mit dem Internet tolle Lösungen zu bieten. Das ist immer noch die Basis. Aber wir müssen immer schneller und innovativer werden.

Geben Start-ups den Takt dieser Transformation vor ?

Wir sind froh, dass wir vor sechs Jahren "YouIsNow" gegründet haben. Es war ein guter Weg, in das Unternehmen hineinzubringen, was da draußen in der Tech-Szene passierte.

Und was bringt Ihr Unternehmen in diese Partnerschaft ein?

Wir müssen glaubhaft beschreiben, wer wir sind. Wir haben einen der größten Marktplätze für Immobilien und Autos in Europa. Wir haben viele Millionen Kunden auf unseren Seiten, mit denen Start-ups ihre Ideen testen können.

Welchen Einfluss hat das auf Ihr Unternehmen?

Wir haben gelernt, dass unsere ganze Organisation schneller und dynamischer geworden ist.

Muss sich die Scout24-Gruppe als Internet-Veteran verändern?

Wenn ich mir Start-ups ins Haus hole, mich selbst aber nicht wirklich verändern will, funktioniert das nicht. Die Denke wird sich nicht ändern und auch die Unternehmenskultur wird sich nicht ändern.

Das Modell Start-up als Blaupause?

Das wäre zu einfach. Wir haben ein neues Organisationsmodell eingeführt. Wir brechen die großen funktionalen Einheiten wie IT und Marketing auseinander und bauen kleine, cross-funktionale Teams, die wir Marktsegmente nennen. Sie arbeiten wie ein Unternehmen im Unternehmen.

Also viele kleine Scouts?

Innerhalb von Scout24 haben wir viele Talente von Mitarbeitern, wir haben die Reichweite und die Marke. Wir arbeiten in zwölf Marktsegmenten, die ganz nahe am Kunden sind. Sie bekommen die Ressourcen, um innovative Lösungen im Umfeld von Scout24 zu bauen. Die Ressourcen und die Entscheidungsfähigkeiten müssen nahe an den Markt heran. Und nicht zentral von oben verteilt werden, denn sonst dauert es zu lange, bis die Mitarbeiter agieren können und daraus die richtigen Produkte entstehen.

Das heißt aber, dass Führungskräfte Autorität abgeben müssen?

Am besten kann man das mit dem Wort Kultur beschreiben – sowohl eine Leadership-Kultur als auch eine Innovationskultur. Man braucht auch die richtigen Leute, die sich einbringen und mitmachen. Auch für mich als Leader ist es eine spannende Aufgabe, mich immer wieder neu zu erfinden. Das ist ein Geben und Nehmen.

Welche Aufgaben hat diese neue Führungskraft?

Die agilen Arbeitsprozesse muss man unterstützen und nicht von außen kontrollieren. Sonst ziehen die Mitarbeiter ihr Engagement zurück und machen nur noch, was man ihnen sagt. Man muss die Entscheidungsbefugnis ganz stark in die Segmente geben.

Wie setzen Sie das um?

Jedes Segment bekommt eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung und hat die Verantwortung für seine wichtigsten Business-Zahlen. Die Segmente müssen ihre eigenen Kennzahlen selber definieren und bauen selbstständig ihr Business auf. Der Leader muss die Teams dabei unterstützen. Das "Ich bin der Chef" funktioniert nicht mehr.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Da gibt es den Privatanbieter, der eine Wohnung vermieten möchte und den Immobilienentwickler, der 60 Wohnungen baut. Sie brauchen ganz unterschiedliche Lösungen. Der Privatkunde möchte verstehen, welchen Mietpreis er aufrufen kann, er will Hilfe bei der Auswahl der Bewerber und vielleicht online Besichtigungstermine vereinbaren. Der Entwickler will sein Projekt optimal darstellen und Finanzierungsmöglichkeiten anbieten. Wenn man zentral dafür eine Lösung sucht, kommt man nicht nahe genug ran.

Gilt das auch für AutoScout24?

Private Autoverkäufer wollen entweder so schnell wie möglich verkaufen oder das meiste Geld für ihr Auto bekommen oder aber sie wollen mit dem Verkauf nichts zu tun haben. Für Letzteres gibt es zum Beispiel den Express-Verkauf. Hier haben wir übrigens nach längerer Zusammenarbeit ein Start-up – easy autosale – gekauft – und die Lösung in unser Produkt integriert. Das Ganze funktioniert so: Ich stelle mein Auto ein, eine Software berechnet aus Millionen Datensätzen den Mindestpreis. Wir sprechen mit Tausenden Händlern und finden den besten Preis. Auf diesem Gebiet werden wir mehr und mehr Innovationen von Scout24 sehen.

Was haben Sie bei dieser innovativen Herangehensweise von Start-ups gelernt?

Wir haben gelernt, wie schnelle Entscheidungswege funktionieren. Start-ups sind auch deshalb viel schneller als große Unternehmen, wenn sie Dinge auf die Beine stellen. Sie arbeiten in kleinen Teams ohne Altlasten und haben ein klares Ziel. Also haben wir uns entschlossen, mit kleinen Teams zu arbeiten.

Welchen Beitrag leistet dabei die technologische Innovation?

Das Faszinierende ist, dass die Hürde niedriger geworden ist, durch Technologie und Software Lösungen zu finden. Deshalb gibt es auch so viele Start-ups. Wir müssen immer wieder suchen, wie man ein Problem besser lösen könnte oder Probleme finden, die wir noch gar nicht gesehen haben.

Wie reagieren die Mitarbeiter auf diese Veränderung?

Sie haben verstanden, dass das konsequent ist. Unser Geschäft funktioniert, wenn die einzelnen Marktsegmente erfolgreich für die Kunden Produkte bauen, die begeistern und inspirieren. Die Marktsegmente sollen sich direkt mit den Startups in Verbindung setzen. Das Team muss dabei verstehen, was es Gutes für den Kunden tun kann ohne dass das aus einem Headquarter kommt. Wenn die Segmente anfangen, sich mit kreativen Lösungen auseinanderzusetzen, beschleunigen wir nochmal mehr die Geschwindigkeit.

Bei der Digitalisierung stochern viele Unternehmen mit Stangen im Nebel.

Das Stochern gehört mit dazu. Aber es ist wichtig, nicht irgendwo zu stochern, sondern mit einem "Purpose", einer klaren Zielrichtung. Wir wollen das aktiv tun und es macht uns Spaß.

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